Инновация + стратегия - ключ к устойчивому росту
- Комментариев 0
- 17-06-2019, 15:03
- Инновация + стратегия - ключ к устойчивому росту
Хотя и считается, что появление имитаторов и замедление темпов роста - это обратная сторона «медали», которую получают компании, достигнув пика успеха, преподаватель Колумбийской бизнес-школы Леонард Шерман (Leonard Sherman) считает, что стагнация не обязательно является неизбежностью.
В своей книге «If You're in a Dogfight, Become a Cat: Strategies for Long-Term Growth» («Не ввязывайтесь в "собачью драку"- станьте "котом": стратегии продолжительного роста») Леонард Шерман показывает, что самая заветная мечта каждого бизнеса, несмотря на все, является достижимой. Автор иллюстрирует этот тезис на примерах историй компаний, которые не только нашли, но и (по крайней мере пока) имеют «Святой Грааль» прибыльного роста (среди других - это JetBlue, Southwest Airlines, IKEA и, конечно же, Apple).
«Большинство компаний воплощают прогнозируемые стратегии в пределах прогнозируемого поля». А это со временем «приводит к нивелированию значимой дифференциации между отдельными игроками, которые начинают конкурировать по одинаковым принципам при тех же клиентах», - отмечается в книге. Автор советует бежать как можно быстрее, тогда «вы оторветесь от "стаи" и пересечете одну или несколько "границ", которые традиционно ограничивают принятые в отрасли типы поведения» (что, собственно, воплощает в себе аллегория «собака и кот»). В практическом измерении это означает последовательное обновление портфеля продуктов и услуг.
В своей книге Шерман «обрезает» слишком пышную «крону» дерева корпоративной стратегии, которая, начиная с середины прошлого века, чрезмерно разрослась несметными поисками совершенства, стремлениями величия и всевозможными секретами успеха, оставляя при этом «ветви», которые обобщают важнейшие знания о стратегии, полученные нами за последние шестьдесят лет.
Как следует из историй успеха, приводимых в книге, - «ключом» к устойчивому прибыльному росту является инновационная идея, которая позволяет решить важную проблему принципиально новым способом. Например, Ford Motor, которая в 1910-м была лишь одним из автопроизводителей, за десять последующих лет утвердилась на ведущих позициях, получив 60-процентную долю рынка. Шерман напоминает о том, что стратегия «демократизации автомобиля» (которая воплотилась в модели T (одинакового черного цвета), которая собиралась на конвейере и продавалась через дилерские сети) стала настоящим прорывом в то время, когда рынок автомобилей существовал исключительно для богатых людей.
Среди других примеров - Cirque du Soleil (цирк без животных), Costco (оптовая продажа для членов клубной сети), Netflix (прокат видео на основе месячной подписки), Swatch (часы как доступный модный аксессуар), CrossFit (спортзалы для элитных спортсменов) и IBM (IT-партнер для корпоративных клиентов). Каждая из этих компаний смогла найти стратегию воплощения своей прорывной идеи в длительный прибыльный рост. Однако траектория успеха неизбежно прервется, если идеи будут тиражироваться другими игроками, а фирма не изобретет новую философию, которая обеспечит дальнейший рост. Сегодня компания Ford вновь лишь один из автопроизводителей, ибо каждый из игроков отрасли скопировал ее когда-то инновационную бизнес-модель.
Шерман объясняет, почему, по его мнению, «непрерывность "подрывного" обновления» является, скорее, исключением, чем правилом. Он пишет, что успешный бизнес нередко напоминают пожилых собак, которые легко отвлекаются, демонстрируют все большую тривиальность мышления и с трудом осваивают новые трюки. В свою очередь, «пожилые» компании фокусируются на существующих клиентах и конкурентах, а, кроме этого, они ограничены в ресурсах и страдают от избыточной уверенности в себе. Однако корнями проблемы является то, что в большинстве фирм лидеры поручают подчиненным вопросы инноваций и обновления стратегии. Соответственно, основной упор в них возлагается на том, что лучше всего умеют делать управленцы среднего звена - по словам автора, это воспроизведение действующих моделей и повышение производительности. Критически значимым отличием таких компаний, как Amazon, является активное повседневное участие руководителей в стимулировании прорывной стратегической инновации. При этом их внимание направляется не только на обновление имеющихся продуктов и услуг компании, но и на то, как они производятся, продаются и поставляются потребителям.
Есть в книге и проблемные места. Например, раздел «Why Are We in Business?» («Почему мы в бизнесе?») выделяется среди других неубедительностью аргументации и несколько односторонним подбором фактов. А раздел «Where Do Great Ideas Come From?» («Откуда появляются выдающиеся идеи?») выпадает из контекста книги, потому что методологии, которые в нем рассматриваются, не объясняют генезис идей, ставших основой прорывных стратегий, которые представляет автор.
Однако в целом «Dogfight...» содержит немало интересных инсайтов. Автор показывает, что значимой дифференциации можно достичь в любой отрасли. Кроме этого, он обращает внимание на то, что многие руководители недостаточно глубоко понимают стратегию компании, а менеджеры высокого уровня часто ошибочно отождествляют бюджетирование с планированием. Но самым важным является идея неразделимости стратегии и инновации. Шерман доказывает: если вы хотите избежать «собачьих драк», то должны стать «котом» и это даст вам нужны «карты в руки», направляя на путь непрерывного обновления.
Смотрите также:
